为什么经理会成为糟糕的Scrum master
敏捷技术(如scrum)需要敏捷团队领导者或scrum管理员的关注，他们可以进行日常站立，维护速度图表，并监督诸如sprint计划会议、回顾和演示等仪式。
这些职责通常属于开发团队的成员，他们确实需要时间和精力。这意味着承担这些职责的团队成员将脱离他们的正常职责。
正因为如此，在没有专门的scrum管理员的公司里，团队经理可能会被诱惑去承担责任。
从表面上看，这似乎是一个合乎逻辑的选择。
经理应该是最熟悉团队中每个人在做什么的人。经理似乎是监督整个过程并评估是否这样做的最佳人选scrum被跟踪了。事实上，在更传统的组织中，scrum管理员的许多职责确实落在管理层身上。
但是，在经理和scrum管理员的职责之间存在着基本的利益冲突。
经理位于团队层级的金字塔顶端，而敏捷方法就是培养一个开放沟通的网络环境，在这种环境中，团队成员相互依赖，而不是依赖于组织自上而下的规则。
此外，许多scrum团队包括向不同经理报告的成员。这种情况经常发生，因为组织根据专业划分团队，并且需要一系列人才来向客户交付完整的工作特性。scrum团队需要对自己负责，以交付工作，而团队的每个成员都需要对经理负责，以适应整个组织。
团队成员需要学会为了团队的利益而分享他们正在做的事情，而他们的经理则关注这些事情如何适应更大的局面。经理的实际权威可能会破坏scrum主管职责的客观性。团队成员可能会发现自己更专注于成为好员工，听从经理的命令以获得良好的评价，而不是团队的利益。
经理的等级职责
经理在组织中扮演着公认的重要角色。这个角色经常与团队中敏捷的形象不一致。
经理代表权威，以及组织其他部分和团队之间的接口，而scrum大师关注的是过程。如果没有经理，在公司内部建立和维持一个有凝聚力的团队的许多重要方面都是不可能的。
当经理试图兼任scrum管理员时，在组织中担任高级职位可能会变成一把双刃剑。
经理有责任跟踪团队正在做什么，也有权力设置和执行组织标准。管理的等级性质有助于在更大的组织中定位团队，但如果它与敏捷的网络化过程保持分离，则其运行效果最好。
雇佣和解雇
建立和管理团队是经理的主要职责。
这意味着认识到更广泛的组织的期望，并确保团队中的人非常适合他们将被要求执行的任务。招募新的团队成员，尤其是在竞争激烈的行业，是一项重大责任。如果团队成员表现不佳，降低了团队的标准，经理需要能够采取行动。
虽然敏捷可以帮助将团队需求和个人绩效的相关问题浮出水面，但让一个经理试图领导日常的例行公事可能会扼杀使敏捷适用于整个团队所必需的信息流。
此外，scrum管理员的中间角色可以帮助尽早识别和纠正问题，必要时，问题可以在敏捷过程之外升级到经理。
员工评估
评估团队中每个员工的责任落在了他们的直接经理的肩上。
同一位经理还负责确保员工的发展符合期望和组织的需求，以保持团队的生产力和满意度。这意味着要掌握许多因素，包括员工参与敏捷过程的结果。
许多公司已经开始将360度评估作为标准流程的一部分，鼓励经理们从下属、同事和管理层那里寻求关于员工表现的反馈。然而，最终的责任在于经理，每个员工都清楚这一点。
很少有管理者能够成为客观、敏捷的领导者，并避免这种职责影响他们执行例行公事的方式。如果员工被经理的权威所吓倒，而经理也试图管理他们的日常脱口秀，他们可能不太愿意公开参与，信息的流动可能会受到抑制。
保护资源
经理们花大量时间在团队之外工作，以确保组织对团队在做什么以及他们所带来的利益有良好的认识。这是一个团队如何获得预算人员、设备和其他费用的方法。经理是团队对高级管理人员和执行人员的外部倡导者，并帮助定位团队与组织其他部分的需求和愿望。
所有这些都可能使经理远离敏捷的详细工作。为了让团队以稳定的速度执行，他们需要scrum管理员的定期和集中注意力。否则，偷工减料和扭曲规则的倾向可能会降低他们的速度，让人们感到不受尊重，并将敏捷的潜力变成空洞的承诺。
敏捷领导者的网络职责
就像经理一样，敏捷实践的细心领导者有助于保持团队向前发展。
但是，由于管理层的工作是保持团队的资金、安全和人员的充足，敏捷团队领导者处于一个强有力的位置，可以帮助促进开放的沟通，在这样一个环境中，相互的利益使每个人都遵循敏捷实践，并且问题可以公开提出和解决。
运行仪式
敏捷开发的惯例很容易学习，但是以可持续的方式保持它们可能很困难。传统的工作场所并不自然地倾向于敏捷的开放性，如果没有人提醒他们流程是如何工作的，人们可能很快就会回到熟悉的模式。
scrum管理员需要通过敏捷开发的四个关键仪式来维持秩序并保持过程的进展每天站立15分钟冲刺计划会议、演示和回顾。
这意味着要控制好时间，不让人们忘记这些仪式的目标，不让外人干涉，并鼓励专业人士在倾听和展示时相互尊重。
scrum管理员唯一的权威来自于关注和支持整个团队的投入，同时保护他们不受干扰。
维护工件
大多数敏捷实践都有一些工件，包括一个故事板和史诗，一个backlog和一个尚未处理的故事的冰箱，以及跟踪团队速度的图表。
此外，一些团队需要管理一些道具、工具和特殊软件，以保持敏捷过程顺利进行。
scrum管理员的职责是确保所有这些都得到日常维护。从一个冲刺到下一个冲刺，没有什么是一成不变的。
产品负责人需要经常访问待办事项列表和冷藏箱，以使它们保持整洁，并充满与业务目标一致的措辞良好的故事。
团队需要能够移动故事以适应他们的开发需求。
团队之外的人需要能够观察团队的进展，并在不影响团队生产力的情况下发现特定项目的状态。
角色培训
敏捷团队由能够处理故事的活跃团队成员、创建故事的产品负责人和监督过程的scrum管理员组成。承担这些角色的人可能会随着时间的推移而改变，原因有很多，包括组织的变化，当前团队技术技能之外的新需求，新客户和自然的职业发展。
当人们在团队中进进出出时，scrum管理员需要能够在不失去团队动力的情况下让新成员迅速跟上进度。Scrum负责人还需要鼓励团队的其他成员承担部分责任。对于新团队成员来说，直接向同事学习是吸收敏捷精髓的最佳方式。
此外，敏捷团队位于组织内部，与经理、设计师、高管和其他感兴趣的人一起，他们需要随时了解团队在做什么。培训团队之外的人作为观察者(而不是参与者)的角色，就像培训团队成员对彼此和对过程的责任一样重要。
Scrum管理员和经理一起工作效果最好
敏捷并不依赖于组织的层级来完成工作，但是管理层和scrum管理员之间健康的工作关系可以让双方都受益。
优秀的scrum管理员会让经理们了解团队成员所做的工作，并定期与经理们会面，找出可能对计划或速度产生影响的组织问题。
公平地说，有些经理在充当经理和敏捷领导者的同时，设法将这两个世界分开。但这种能力是罕见的，从长远来看，依赖他们不同寻常的技能是不可持续的。
为了团队的利益，敏捷领导者不应该出现在团队成员的管理链中，经理们不应该被相互冲突的职责分散注意力。
